SERIES 2-02: การออกแบบโครงสร้าง corporate governance ตามระยะของธุรกิจ

เมื่อเริ่มทำธุรกิจในญี่ปุ่น รูปแบบนิติบุคคลที่ถูกใช้มากที่สุดคือ Kabushiki Kaisha อย่างไรก็ดี ไม่ใช่ว่า Kabushiki Kaisha ทุกแห่งควรใช้โครงสร้าง governance แบบเดียวกัน สิ่งที่เหมาะกับบริษัทขนาดเล็กที่เพิ่งจัดตั้งและมีผู้ถือหุ้นจำกัด อาจแตกต่างอย่างมากจากสิ่งที่จำเป็นสำหรับบริษัทที่เติบโตเร็วและเตรียม IPO หรือบริษัทขนาดใหญ่

การออกแบบ governance ไม่ใช่เพียงเรื่อง “รูปแบบ” เท่านั้น แต่ส่งผลโดยตรงต่อความเร็วในการตัดสินใจ ความสัมพันธ์กับบริษัทแม่และนักลงทุน กรอบการควบคุมภายใน ตลอดจนความพร้อมด้านการระดมทุนและ IPO ในอนาคต

บทความนี้อธิบายแนวคิดในการพิจารณาออกแบบ governance สำหรับ Kabushiki Kaisha โดยคำนึงถึงระยะการเติบโตของบริษัทและความต้องการเชิงปฏิบัติของธุรกิจ

１．“โมเดลขั้นต่ำ” ที่พบได้บ่อยในบริษัทขนาดเล็ก

สำหรับสตาร์ทอัพระยะเริ่มต้นและบริษัทขนาดเล็กที่มีผู้ถือหุ้นจำนวนจำกัด แนวทางที่พบได้บ่อยคือใช้โครงสร้างแบบเรียบง่ายที่ “ไม่ตั้งคณะกรรมการบริษัท (board of directors)” และมีกรรมการเพียง 1 คนหรือจำนวนไม่มาก โดยเฉพาะกรณีที่ผู้ก่อตั้งถือหุ้น 100% และบริหารธุรกิจในฐานะกรรมการ โมเดลขั้นต่ำนี้มักเป็นทางเลือกที่ใช้งานได้จริงมากที่สุด

ข้อได้เปรียบหลักของโมเดลนี้คือ “ความเร็ว” เนื่องจากไม่มีภาระด้านขั้นตอน เช่น การเรียกประชุมกรรมการหรือการจัดทำรายงานการประชุมกรรมการ และตราบเท่าที่บริษัทไม่ฝ่าฝืนกฎหมายที่ใช้บังคับหรือข้อบังคับบริษัท ผู้ถือหุ้นที่เป็นผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ มักมีการตัดสินใจสำคัญเกิดขึ้นต่อเนื่อง (เช่น การบริหารกระแสเงินสด การจ้างงาน การเริ่มทำธุรกรรม การคัดเลือกผู้รับจ้าง ฯลฯ) ความคล่องตัวนี้จึงเป็นประโยชน์อย่างมาก

นอกจากนี้ ในบริษัทที่ไม่ตั้งคณะกรรมการบริษัท โดยหลักแล้วที่ประชุมผู้ถือหุ้นสามารถมีมติได้ในเรื่องที่เกี่ยวกับบริษัทอย่างกว้างขวาง เว้นแต่กฎหมายหรือข้อบังคับบริษัทจะกำหนดไว้เป็นอย่างอื่น สำหรับบริษัทที่เจ้าของเป็นผู้บริหารเอง สิ่งนี้หมายถึงความยืดหยุ่นสูงในทางปฏิบัติ

อย่างไรก็ดี โครงสร้างนี้ไม่ใช่คำตอบสำหรับทุกกรณี โดยมักทำงานได้ดีในช่วงที่ผู้ถือหุ้นกับฝ่ายบริหารเป็นกลุ่มเดียวกันเป็นหลัก เมื่อมีนักลงทุนภายนอกเข้ามา หรือเมื่อผลประโยชน์ของผู้ร่วมก่อตั้งเริ่มแตกต่างกัน การแบ่งอำนาจอาจไม่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น หากอาศัยเพียงโครงสร้างตามกฎหมายอย่างเดียว อาจไม่เพียงพอที่จะทำให้ชัดว่า “ใคร” สามารถลงนามสัญญาได้โดยไม่ต้องขออนุมัติจากผู้อื่น หรือ “ใคร” ต้องอนุมัติค่าใช้จ่ายหรือการกู้ยืมที่เกินเกณฑ์ที่กำหนด

ดังนั้น แม้บริษัทจะไม่ตั้งคณะกรรมการบริษัท ก็พบได้บ่อยในทางปฏิบัติที่จะเสริมกรอบ governance ผ่านข้อบังคับบริษัท (articles of incorporation), สัญญาผู้ถือหุ้น (shareholders’ agreements) และกฎอนุมัติภายใน (internal approval rules) กล่าวคือ ต่อให้ทำโครงสร้างตามกฎหมายให้เรียบง่าย ก็ยังควรออกแบบ governance โดยรวม รวมถึงกติกาภายในด้วย

２．“คณะกรรมการบริษัท + กรรมการผู้แทน” โมเดลที่พบได้บ่อยในบริษัทที่ต่างชาติถือหุ้น

สำหรับบริษัทย่อยในญี่ปุ่นของบริษัทต่างชาติ หรือบริษัทที่มีผู้ถือหุ้นหลายฝ่าย ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะเลือกโครงสร้างที่มีคณะกรรมการบริษัท เหตุผลมักเป็นเพราะบริษัทต้องการ governance และกระบวนการอนุมัติที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

บริษัทที่ตั้งคณะกรรมการบริษัทถูกออกแบบให้มีกลไกตรวจสอบภายในที่เป็นระบบในกระบวนการตัดสินใจเพื่อดำเนินธุรกิจ การตั้งคณะกรรมการบริษัทต้องมีกรรมการอย่างน้อย 3 คน (Companies Act มาตรา 331 วรรค 5) และภายใต้ Companies Act โดยหลักแล้ว หากตั้งคณะกรรมการบริษัท ก็ต้องแต่งตั้งผู้ตรวจสอบบริษัท (company auditor) ด้วย (Companies Act มาตรา 327 วรรค 2) (ยกเว้นบางกรณี) สิ่งนี้ทำให้ governance เข้มแข็งขึ้น แต่โดยทั่วไปหมายความว่าบริษัทต้องจัดหาบุคคลอย่างน้อย 4 คน ได้แก่ กรรมการ 3 คน และ company auditor 1 คน ซึ่งในทางปฏิบัติ การจัดหาบุคลากรดังกล่าวอาจเป็นอุปสรรคได้

３．องค์กรด้าน governance ที่กฎหมายกำหนดเมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่

เมื่อบริษัทเติบโตและเข้าข่ายเป็น Large Company (Daigaisha) กล่าวคือ บริษัทที่มีทุนตั้งแต่ JPY 500,000,000 ขึ้นไป หรือมีหนี้สินรวมตั้งแต่ JPY 20,000,000,000 ขึ้นไป จะถูกกำหนดให้ต้องมีโครงสร้าง governance ที่เข้มงวดขึ้นตามกฎหมาย (Companies Act มาตรา 2 ข้อ 6) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Large Company (Daigaisha) ทุกแห่งต้องแต่งตั้ง Accounting Auditor (Kaikei-Kansa-nin) เพื่อเป็นกรอบการตรวจสอบภายนอกโดยผู้สอบบัญชีรับอนุญาตหรือสำนักงานสอบบัญชี (Companies Act มาตรา 328 วรรค 1 และวรรค 2)

ยิ่งไปกว่านั้น หากบริษัทเป็นทั้ง Large Company (Daigaisha) และ Public Company (Koukai-Kaisha) กล่าวคือ บริษัทที่ไม่มีข้อจำกัดการโอนหุ้น จะต้องจัดตั้ง Board of Company Auditors (Kansayaku-kai) ซึ่งประกอบด้วย company auditors อย่างน้อย 3 คน (Companies Act มาตรา 328 วรรค 1)

ในทางปฏิบัติ มักมีการให้ความสำคัญกับเงื่อนไข “ทุน” เพียงอย่างเดียว และมองข้ามว่าหลักเกณฑ์ Large Company (Daigaisha) ยังพิจารณาจาก “หนี้สินรวม” ด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจเข้าเกณฑ์หนี้สิน JPY 20,000,000,000 โดยไม่ตั้งใจจากการจัดหาเงินทุนเพื่อการลงทุน (capital expenditures) ในช่วงการเติบโต จึงควรทบทวนโครงสร้าง governance เป็นระยะ ๆ และปรึกษาผู้เชี่ยวชาญตามความจำเป็น

４．สรุป

ไม่มีโครงสร้าง governance แบบเดียวที่ “ถูกต้อง” สำหรับ Kabushiki Kaisha ทุกแห่ง บริษัทควรให้ความสำคัญกับความคล่องตัว หรือความโปร่งใสและความเข้มแข็งของ governance มากกว่ากัน? การประเมินระยะการเติบโตของบริษัทและลักษณะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พร้อมทั้งปรับปรุง “กรอบ” เชิงสถาบันของบริษัทอย่างยืดหยุ่น จะช่วยให้ฝ่ายบริหารสร้างฐานที่มั่นคงเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

สายด่วนบริการภาษาไทย

TEL：+81-70-4753-3190/ +66-88-919-2266

LINE　　

แนะนำทนาย

เรียวตะ โยชิทากิ

สาขาที่เชี่ยวชาญ

คุณโยชิทากิเชี่ยวชาญด้านกฎระเบียบฟินเทค (Fintech), การควบรวมและซื้อกิจการระหว่างประเทศ (cross-border M&A) และกิจการด้านกฎหมายของสตาร์ทอัพ โดยมีความสามารถโดดเด่นในการสนับสนุนการขยายธุรกิจไปทั่วโลกของบริษัทที่กำลังเติบโต คุณโยชิทากิเริ่มต้นอาชีพในตำแหน่งที่ปรึกษากฎหมายภายในองค์กรที่ธนาคารรายใหญ่แห่งหนึ่งของญี่ปุ่น โดยรับผิดชอบด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบทางการเงิน และในระหว่างที่ได้รับมอบหมายให้ไปประจำที่สถาบันการเงินในประเทศไทย ก็ได้มีส่วนร่วมในการส่งเสริมโครงการความร่วมมือระหว่างประเทศสำหรับระบบการชำระเงินด้วยคิวอาร์โค้ด หลังจากนั้น คุณโยชิทากิได้ทำงานที่สำนักงานในประเทศไทยแห่งหนึ่งซึ่งเป็นสำนักงานกฎหมายชั้นนำที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยรับผิดชอบคดีความระหว่างประเทศที่หลากหลายสำหรับลูกค้าชาวญี่ปุ่น เช่น ปัญหาด้านแรงงาน, การควบรวมและซื้อกิจการ และการระงับข้อพิพาท โดยทำงานร่วมกับทีมงานจากหลากหลายเชื้อชาติ และมีผลงานเป็นที่ยอมรับในการเชื่อมช่องว่างทางวัฒนธรรมและกฎหมายระหว่างประเทศ ปัจจุบัน คุณโยชิทากิมุ่งเน้นการสนับสนุนสตาร์ทอัพ (โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับฟินเทค) ในการพัฒนาและดำเนินกลยุทธ์ทางกฎหมายที่ครอบคลุมทั้งในญี่ปุ่นและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อีกทั้งยังได้สร้างโครงสร้างพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการระดมทุนและการขยายธุรกิจระหว่างประเทศให้กับบริษัทเกิดใหม่หลายแห่ง จนได้รับความไว้วางใจในฐานะ “พันธมิตรที่นำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่ใช้งานได้จริงและมุ่งเน้นทางธุรกิจ”

ประวัติการศึกษาและประสบการณ์การทำงาน

2011. 3	จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเคโอ (นิติศาสตรบัณฑิต)
2013. 3	จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยโตเกียว (นิติศาสตรมหาบัณฑิต)
2014.11	ผ่านการอบรมจากสถาบันวิจัยและอบรมกฎหมายแห่งศาลฎีกาญี่ปุ่น
2015. 1 ～ 2020. 8	ธนาคารเอ็มยูเอฟจี จำกัด (ที่ปรึกษากฎหมายภายในองค์กร)
2020. 8 ～ 2021. 9	Rajah & Tann Asia (สำนักงานประเทศไทย)
2022.10 ～ 2025. 9	ประกอบวิชาชีพในกรุงเทพฯ ประเทศไทย (บริษัทสตาร์ทอัพ)
2025. 10	เข้าร่วมสำนักงานกฎหมาย AZ MORE International

　AZ MORE สำนักงานกฎหมายระหว่างประเทศ